Na marca de 10 anos, a fachada brilhante do Google mostra rachaduras

Agora que o Google atingiu sua marca de 10 anos, a empresa está enfrentando as complexidades culturais e os desafios que vêm com a transição da nova empresa para a gigante corporativa.

Nos primeiros dias do Google, a empresa conseguiu levar o Vale do Silício à tona porque era uma pequena empresa com uma grande ideia. Livre da burocracia corporativa de empresas maiores como a Microsoft, o Google conseguiu criar apoio popular em torno de seu mecanismo de busca e modelo de negócios de publicidade on-line para crescer rapidamente e rapidamente na empresa multibilionária que é hoje.

de rápido crescimento e mega-sucesso vem um lado negativo. A empolgação com a tecnologia revolucionária do Google e a cultura universitária que os fundadores da empresa fomentaram na sede corporativa em Mountain View, na Califórnia, tornaram a empresa, durante muitos anos, o melhor lugar para se trabalhar. Mas no ano passado, a imagem do nirvana do Vale do Silício criado pelo Google começou a mostrar algumas rachaduras, com membros-chave do cérebro confiando em outras empresas e histórias de insatisfação dos funcionários com a cultura corporativa começando a subir e descer

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Ao completar 10 anos, um dos principais desafios do Google é continuar incentivando a inovação tecnológica e atrair o talento que as startups podem atrair, mesmo quando a empresa, em tamanho e cultura, começa a parecer mais uma gigante da IBM ou da IBM sobre a qual o Google já teve uma vantagem porque era diferente. "A gravidade afeta todas as organizações e inevitavelmente afeta o Google", disse Charles O '. Reilly, Frank E. Buck, professor de administração na Graduate School of Business da Universidade de Stanford. "A questão é se eles vão lidar com isso de uma maneira produtiva, ou fazer algo tolo."

Há pouco mais de um ano, o Google começou a experimentar a fuga de cérebros que vem quando uma startup se torna uma corporação e muitos os primeiros intelectuais saem ganhando e vão para coisas maiores e melhores - ou deixam de começar seus próprios empreendimentos.

Key Googlers, como o ex-diretor de informações Doug Merrill e ex-vice-presidente de vendas e operações globais on-line Sheryl Sandberg, no último ano - o último para o Facebook, onde outros funcionários importantes do Google também desertaram.

Depois, houve o fiasco de cuidar de crianças que fez os executivos do Google questionarem o senso de direito que a empresa tinha criado entre os funcionários e por quanto tempo eles poderiam sustentá-lo. Em uma reunião do TGIF (graças a Deus é sexta-feira) - um fórum semanal em que os líderes do Google se reúnem com os funcionários em uma sessão de perguntas e respostas para tratar de quaisquer preocupações ou pensamentos sobre a empresa - os funcionários expressaram preocupação de que os custos da empresa O cuidado infantil fornecido ia quase dobrar. Em resposta, segundo os relatórios publicados, o co-fundador e co-presidente do Google, Sergey Brin, se irritou com os funcionários se sentindo um pouco com privilégios, como água engarrafada e doces, que a empresa dá de graça. A empresa achava que seus executivos estavam começando a sentir as pressões sobre a cultura que eles criaram, disseram pessoas de dentro do setor privado.

De fato, "os desafios administrativos de administrar uma organização de 15.000 pessoas são completamente diferentes de uma empresa de 1.000 pessoas". O'Reilly disse.

As pessoas que deixaram a empresa recentemente disseram que se sentiram descartáveis ​​e facilmente substituídas, e que a cultura do Google de longos dias e trabalho árduo - onde muitos funcionários se sentem mal vistos se saem em uma hora razoável - - Não foi totalmente apreciado por seus gerentes ou executivos do Google.

Para ser justo, os problemas do Google não são exclusivos da empresa. Muitos deles são as dores de crescimento que qualquer startup experimenta quando se expande tão rápido quanto o Google, especialmente um que se orgulha de criar uma atmosfera que atrai os melhores e mais inteligentes com freebies e uma vibração descontraída.Cesar Mascaraque, diretor executivo europeu da Ask.com, deixou o Google depois de quatro anos no início deste ano e estava lá enquanto a empresa passava de 1.000 funcionários para dezenas de milhares. O Google tem mais de 20.000 funcionários em todo o mundo agora.

Mascaraque disse que foi a expansão da empresa que o inspirou a sair; ele é alguém que prefere trabalhar para uma empresa, uma vez que transita de uma startup para uma empresa em crescimento, em vez de trabalhar para uma corporação.

"Uma vez que o negócio é de 20.000 pessoas, eu não gosto", disse ele. "Eu gosto da flexibilidade do dia-a-dia de estar em uma empresa menor."

Mascaraque disse que fazia parte de uma equipe que ajudou a desenvolver os processos e políticas que ajudariam o Google a administrar seus negócios como uma corporação, em vez de uma pequena empresa. empresa. Embora a definição de tal política seja necessária para uma empresa crescer com sucesso, "a desvantagem é que você tira muito da criatividade e da flexibilidade que uma empresa menor tem", disse ele.

"Não há nada errado ou "A coisa da besta", disse Mascaraque.

Rob Kniaz, um capitalista de risco da Fidelity Ventures, citou uma razão similar à de Mascaraque por ter deixado o Google, depois de estar na empresa por quatro anos.

Kniaz, que era gerente de produto da equipe de plataformas de publicidade do Google, saiu em julho. Ele disse que sentia falta da camaradagem de seus primeiros dias no Google, quando "você entrava no refeitório e conhecia mais de 85% das pessoas".

Conforme a empresa crescia e as pessoas com quem ele trabalhava no dia a dia o começo tornou-se mais geograficamente disperso e ausente de sua vida cotidiana de trabalho, tornou-se "mais difícil manter o mesmo nível de entusiasmo que você teve quando você e seus amigos trabalham tarde da noite", disse Kniaz. à sua cultura à medida que cresce e está fazendo o melhor para atendê-las, disse Craig Neville-Manning, diretor de engenharia do Google que ingressou na empresa em 2000, quando o Google tinha apenas 200 funcionários. É difícil permitir que as pessoas sejam criativas ", reconheceu. A chave, disse Neville-Manning, é "dar autonomia às pessoas", mesmo que a empresa adote mais estrutura e cultura corporativas.

O Google tenta fazer isso permitindo que as equipes trabalhem em certos projetos com a mesma liberdade criativa e de desenvolvimento que eles pode ter sido se eles ainda estivessem trabalhando para a inicialização, disse ele.

Neville-Manning citou o recém-lançado navegador de Internet Google e a plataforma móvel Android como exemplos desses tipos de projetos. Essas equipes "têm uma missão bem clara e receberam mais ou menos carta branca" para fazer o que precisam para alcançar essa missão, disse ele.

Há desvantagens nessa abordagem, mesmo que seja uma tentativa de imitar a missão. cultura de inicialização. Alguns ex-Googlers disseram em particular que essa cultura autônoma os deixava sem direção. Enquanto eles apreciavam a capacidade de criar seus próprios projetos e tarefas para suas posições, era difícil avaliar quão bem eles estavam atuando sem direção específica ou feedback dos gerentes, eles disseram.

No entanto, esta abordagem experimental permanecerá em vigor. no Google, e a empresa planeja ajustar sua estrutura organizacional de forma semelhante à medida que cresce, disse Neville-Manning. Isso inevitavelmente levará a muitas tentativas e erros, ele reconheceu.

"Como estamos crescendo tão rapidamente, tivemos que nos sentar a cada seis meses e redesenhar os processos, pois eles se tornaram muito difíceis de manejar", disse Neville. Manning disse.

Por exemplo, quando Neville-Manning recebeu a tarefa de abrir o primeiro site de engenharia do Google em Nova York em abril de 2003, a empresa permitiu que os engenheiros do novo site descobrissem por conta própria o que eles iriam trabalhar. apenas comunicando-se com outros engenheiros da empresa para garantir que eles não pisariam nos pés de qualquer um.

Conforme a empresa crescia, "tínhamos que repensar isso", disse ele. Por fim, o Google teve de criar um banco de dados global de projetos que forneceu às equipes de engenharia uma visão do que todas as equipes de engenharia estavam trabalhando.

"É realmente importante deixar as pessoas com algum grau de autonomia", disse Neville-Manning, "mas, ao mesmo tempo, você não quer duplicação de esforços e quer ter certeza de que as pessoas estão se comunicando de forma eficaz".